华为郭平：避免赶时髦，数字化转型和企业战略需深度互锁

11月17日，彼得.德鲁克全球论坛在奥地利维也纳（线上）召开。华为轮值董事长郭平发表了题为“通过数字化转型，持续构建组织级竞争力”的主题演讲。

郭平在演讲中指出：“虽然很多企业都明确了要数字化，但是目标并不那么清晰。对于大多数企业来讲，数字化才刚刚开始，现在首先要考虑的是：如何通过数字化转型提升组织级的能力，以达成企业的战略目标？”

A: 数字化完善的流程，让大部分的员工在工作时有章可依，但并不是所有的活动都被严格限制。

 我们公司也在有意地创造新的文化，首先是：宽容失败。

华为每年会把收入的10%以上投入到研发，其中30%的经费又用于研究和创新。

我们的研究部门，2012（实验室）就专门做基础研究，公司鼓励他们采用多路径，多梯队的方式来试错，比如说5G，当年5G我们就有很多技术的储备，最后某一种技术被纳入标准，成功了，同时还有一些没被纳入标准的技术。

我们的创始人任总曾经说过：你走了此路发现不通，你告诉你的同事这条路走不通，咱们换一条路走，那也是成功。

其次，华为广泛地引进高端人才。

我们吸纳最优秀的人才加入我们分布在全球的研究所，甚至为专门的科学家在他喜爱的地方专门建了研究所，因为他不愿意离开他的家乡，我们跟着人才走。

公司给这些科学家和天才们创造非常宽厚的工作环境，让他们只需要充分地发挥出他们的聪明才智。

A: 我们认为，变革是改变人的观念、意识和行为，所以变革中最大的挑战，最关键的，也在于改变人。

在我们20多年的变革实践中，华为已经形成了一套的变革管理框架，系统地解决变革中与“人”相关的问题。

首先，我们要做利益关系人的分析，把变革影响到的群体按照“能力”和“意愿”分为不同的群组，采用不同的应对策略。对于积极拥护变革的人，我们要予以激励；对于抵制变革的人员，要及时进行调整或者采取其他的措施。

其次，沟通与培训要贯穿变革的始终，针对上述利益关系人分析的结果，要采取不同的沟通策略。通过有针对性的培训，让变革受众掌握新的技能和方法，从而确保变革方法的有效落地。例如，我们在做财经变革期间，我们对管理层、业务人员、财经人员进行了超过1000场的培训。

最后，我们还特别关注变革带来的企业文化的转变。例如，我们的集成产品开发，IPD的变革带来了矩阵式的管理方式，过去习惯于向职能部门主管汇报的员工，还是要同时接受项目经理的领导。对组织文化的引导和转变，是促进变革落地的一些有效保障。

A: 我认为有几个方向来组成。

正向激励，对变革团队进行奖励，让更多人知道公司的方向，这是最常用的方法。我们华为每年有好几千人获奖，这无疑能产生变革的正向推动力。

但从华为的经验来看，危机感也非常重要，它能够带来变革的动力，造就真正的变革。

有时我们需要把潜在的危机显性化、可视化才能增强员工内心的危机感，理解变革的必要性。 

举个例子来说吧， 2014年，华为的供应链存在短板，实际货物和明细账不相符，有时候信息流还跑不过实物流。我们很多同事都了解这个问题，但没有深刻理解这个问题对客户满意度、对运营安全的巨大风险。

那一年，我们召集了全球100多个代表处的相应主管回到公司，举行了“全球仓库大会”，面向全球直播，展示了一些让人触目惊心的图片、视频，比如分包商堆积如山的物料，让大家发自内心地理解变革的必要性，从而积极地投身其中。通过这几年的努力，公司终于在账实相符方面达到了我们的既定目标。

来势汹汹的危机也会推动更为高效、彻底的变革。过去20年，我们习惯于采购全世界最好的器件开发最好的产品，业务每年也增长的很好，大家都习以为常。

过去两年，华为所面临的复杂的外部环境，受到了极限的打压，让全体华为人也清醒地认识到公司的生存环境产生了巨大的改变，也激发了敢于自我变革的决心，我们为了解决产品的供应连续性，去推动我们的产品的研发的进一步变革，去主动培育安全可信的可靠的供应链伙伴。

我们认识到：复杂的变化、生存的压力，都是变革的动力，也是营造变革氛围的绝佳的契机。